W książce podjęto próbę odpowiedzi na to pytanie. W tym
miejscu przedstawiamy w miarę poglądowe argumenty przemawiające
za tym, że warto poświęcić trochę czasu i wysiłku i skorzystać z
tego, co oferuje marketing.
Jak wspomniano
na wstępie, mała firma jest organizacją dynamiczną. To, czy z
czasem przekształci się w duże przedsiębiorstwo, zależy od wielu
czynników, takich jak: wybór właściwego segmentu
rynku, umiejętność przygotowania odpowiedniej oferty, prawidłowa
komunikacja z rynkiem, wybór efektywnej strategii
konkurencji, umiejętność planowania. Często właściciele małych
firm dokonują wyboru rynku na podstawie obserwacji konkurencji:
jeżeli pan X założył hurtownię, to i ja mogę zarabiać w ten
sposób. W efekcie takiego myślenia w krótkim
okresie w jednej miejscowości powstaje dużo prawie identycznych
firm. Najczęściej lokalny rynek jest zbyt mały i zaczynają się
problemy. Część przedsiębiorców wycofuje się i szuka
zarobku w innych dziedzinach, inni, mniej obrotni zadowalają się
miernymi zyskami i starają się przetrwać. Udaje im się to tylko
do czasu, gdy rynek wejdzie w fazę dojrzałości lub spadku. Wtedy
nie ma szans na utrzymanie firmy. Błąd, jaki popełnili
właściciele tych firm, polegał na tym, że skoncentrowali się oni
wyłącznie na kopiowaniu konkurencji, a nie na obserwacji i
analizie rynku.
Może się wydawać, że
badanie i dobra analiza rynku to przedsięwzięcia bardzo
kosztowne, wykraczające poza możliwości małej firmy. Nie jest to
prawda. W rozdziale 2 opisano zachowania nabywców i
strukturę konkurentów, przydatne w analizie rynku i
konkurencji, natomiast rozdział 3 zawiera informacje na temat
przeprowadzania badań rynku. W rzeczywistości wiele istotnych
danych dotyczących rynku i konkurencji można uzyskać z ogólnie
dostępnych źródeł. Często w profesjonalnych badaniach
rynku, przeprowadzanych przez wyspecjalizowane agencje,
wykorzystywane są te same źródła informacji, jedynie
rachunek, jaki płaci firma, jest znacznie wyższy.
Dobry wybór rynku to nie wszystko. W przypadku dynamicznie
rozwijających się rynków wybór odpowiedniego
segmentu nie stanowi problemu. Gdy rynek rozwija się szybko,
setki, a czasem i tysiące małych firm mogą się pożywić, gdyż
ciągle przybywa nowych klientów. Kiedy jednak rozwój
rynku ulega zahamowaniu, wiele firm bankrutuje. Nawet w sytuacji
dynamicznego rozwoju rynku tylko niewiele firm staje się dużymi
przedsiębiorstwami. W okresie gdy Ray Kroc, założyciel firmy
McDonald's, tworzył podstawy sieci restauracji, w USA istniały
tysiące podobnych firm. Wiele z nich funkcjonowało w sieciach
nawet kilkuset restauracji, dysponujących znacznie większym
kapitałem i doświadczeniem. Dlaczego, pomimo tak dużej
konkurencji, właśnie McDonald's stał się największą siecią
restauracji fast-food? W tym wypadku o sukcesie
zadecydowała odpowiednia strategia działania i skuteczna jej
realizacja. W rozdziale 4 tej książki omówiono problemy
związane z wyborem strategii.
To ostatnie
zagadnienie leży w polu zainteresowania nie tylko dużych firm.
Małe przedsiębiorstwa, w obliczu konieczności zmian, są w
bardziej komfortowej sytuacji. Radykalna zmiana strategii dużego
koncernu jest często bardzo bolesna i trudna ze względu na
kształtowaną przez lata kulturę korporacji. To właśnie pierwsze
lata działalności firmy wywierają decydujący wpływ na jej
kształt. Sposób zarządzania firmą, formułowane cele i
strategie działania mają istotny wpływ na tworzenie się kultury
korporacji w przyszłości.
Trafny wybór
rynku i strategii działania to tylko połowa sukcesu. Istotna jest
umiejętność realizacji tej strategii. Bywa, że małe firmy mają
problemy z przygotowaniem produktów odpowiadających
potrzebom rynku. Wiele pomysłów nowych produktów
powstaje właśnie w małych przedsiębiorstwach, jednak tylko
niewielka część z nich pojawia się na rynku. Ponadto śmiertelność
nowych produktów wprowadzanych na rynek jest bardzo duża.W
rozdziale 5 omówiono m.in. strategie produktu i ich
zastosowanie w warunkach małej firmy.
Inny
problem to komunikacja z rynkiem. Mamy świetne produkty,
dopasowane do potrzeb konkretnego klienta, ale co z tego, jeśli
nikt nie wie o ich istnieniu. Firmy na dorobku traktują wydatki
na promocję jako dodatkowe, zbędne koszty. Panuje przekonanie, że
naprawdę skuteczna kampania promocyjna wymaga ogromnych nakładów
finansowych i stać na nią tylko duże firmy. Jest to uproszczenie
sprawy. Pokażemy, jak przygotować skuteczną promocję, dysponując
niewielkim budżetem.
Podobne problemy mogą
się pojawić w obszarze dystrybucji. Jedna z firm tytoniowych w
Polsce przeprowadziła w 1994 roku intensywną kampanię swoich
papierosów. Nie zadbano jednak o właściwą dystrybucję i
skorzystali tylko konkurenci, którzy zanotowali wzrost
obrotów. Skuteczne zarządzanie dystrybucją stanowi duży
problem dla małej firmy. Niekiedy koszty dystrybucji stanowią
ponad 50% ceny produktu. Mniejsze firmy są bardzo zależne od
dużych dystrybutorów. W książce opisano funkcje i
mechanizmy tworzenia dystrybucji.
Kolejny
obszar decyzyjny to polityka cenowa i ustalanie cen na produkty.
Niekiedy znaczne podwyższenie ceny paradoksalnie zwiększa
sprzedaż danego produktu. Małe i średnie firmy często naśladują
strategie cenowe dużych konkurentów. Nie zawsze jest to
słuszne.
Duża część małych firm to
przedsiębiorstwa usługowe. Wiele rodzajów usług nie wymaga
wielkich nakładów kapitałowych, bariery wejścia na te
rynki są dosyć niskie. Właśnie z tego względu jest duża
konkurencja na tych rynkach. W rozdziale 6 książki przedstawiono
specyfikę marketingu usług i zawarto sugestie, jak można go
zastosować w małej firmie.
Planowanie i
prognozowanie nie stanowi silnej strony małych firm.
Niejednokrotnie biznesplany przygotowywane są tylko pro forma, na
przykład w celu uzyskania kredytu. W rozdziale 7 przedstawiono
podstawowe zasady przygotowania planu marketingowego oraz
przykład takiego planu.
Przekształcanie
małej firmy w średnie przedsiębiorstwo to krytyczny moment. Wiele
firm przeżywa ogromne trudności na tym etapie rozwoju, traci
udziały w rynku, a nawet bankrutuje. Temu zagadnieniu poświęcono
rozdział 8.
Uzupełnieniem książki jest
CD-ROM, który zawiera prezentację najważniejszych
zagadnień poruszonych w publikacji oraz szereg prostych programów
narzędziowych, przydatnych w praktyce zarządzania marketingowego.
Tematyka zarządzania (w tym zarządzania
marketingowego) jest obecnie bardzo modna. Pojawia się wiele
publikacji. Wśród nowo powstałych prywatnych uczelni
szkoły zarządzania stanowią większość. Jednak nie zawsze wiedza
jest wykorzystywana w praktyce. Skrajnym przykładem jest
bankructwo pewnej firmy wydawniczej w USA, zajmującej się
publikowaniem książek z dziedziny zarządzania. Powodem nie było
załamanie rynku, lecz nieumiejętne zarządzanie firmą. Gdyby
wykorzystano odrobinę wiedzy sprzedawanej klientom, to firma
przetrwałaby.
Podobne zjawiska można
obserwować na polskim rynku. Osoby kierujące małymi firmami są
pod silną presją czasu i spraw związanych z bieżącym
zarządzaniem. Na ogół staje się to główną przyczyną
popełnianych błędów. Wśród wielu menedżerów
panuje przekonanie, że wystarczy dobre zarządzanie bieżące, a
klient zawsze się znajdzie. Korzenie tej filozofii tkwią jeszcze
w czasach PRL-u i tzw. gospodarki niedoboru. Gwałtowny rozwój
wielu rynków w początku lat 90. jeszcze wzmocnił ten
pogląd. Trzeba jednak pamiętać, że nie ma rynku, na którym
wzrost trwałby wiecznie. Przychodzi moment, w którym
następuje stagnacja lub spadek. Być może jesteśmy w przededniu
takiej korekty. Wtedy najbardziej narażone są małe firmy. Z tego
względu tak ważne jest nabycie umiejętności zarządzania zgodnego
z zasadami marketingu i wypracowanie zawczasu dobrej strategii.
Do
góry
|
